As famílias que mais precisam proteger seus dados são aquelas cujos herdeiros estão automatizando de forma mais agressiva os sistemas que lidam com essas informações
A cena se repete em family offices, empresas privadas de consultoria dedicadas a administrar grandes fortunas e patrimônios familiares – de Greenwich a Genebra, com pequenas variações, mas seguindo um roteiro familiar.
Um analista júnior, muitas vezes neto do fundador, ou alguém próximo dessa geração, passou os últimos seis meses processando memorandos de investimento por meio de uma ferramenta de resumo baseada em inteligência artificial. Os resultados são bons. Horas de trabalho condensadas em minutos. O diretor de investimentos (CIO) fica impressionado. Então o principal responsável pela fortuna descobre quais dados vêm circulando pelo sistema, e a conversa termina.
“A privacidade dos dados é inegociável”, disseram os responsáveis por family offices aos pesquisadores do Citi Institute.
“Soluções de IA que não consigam garantir a segurança dos dados dificilmente serão adotadas.” O problema, como deixa claro um amplo novo relatório do instituto, é que, em muitos casos, elas já foram.
O relatório, baseado em entrevistas aprofundadas com proprietários e CIOs de single family offices na América do Norte, Europa, Ásia e América Latina, retrata uma guerra fria geracional em curso dentro das instituições financeiras mais discretas do mundo.
De um lado, os fundadores, que passaram décadas construindo estruturas de proteção da privacidade em torno de suas fortunas. Do outro, uma geração mais jovem — analistas juniores, membros da terceira geração da família, netos dos fundadores — nativa digital, impaciente e convencida de que o futuro da gestão patrimonial será enxuto, automatizado e baseado em grandes modelos de linguagem.
A divisão não é abstrata. Ela tem direção, e o lado mais jovem está ganhando terreno.
O enorme abismo geracional que separa herdeiros e bilionários
Para entender por que isso importa, é preciso compreender o que a grande transferência de riqueza já revelou sobre essas famílias. Estima-se que US$ 83 trilhões em patrimônio privado mudarão de mãos nas próximas duas ou três décadas, a maior redistribuição geracional de ativos da história moderna. E, segundo a pesquisa, o processo não está correndo bem.
Anteriormente, o relatório Global Next Generation Report 2026 da UBS Wealth concluiu que a maior ameaça a uma transição tranquila não é uma queda dos mercados nem um erro no planejamento sucessório. É o silêncio.
Falhas de comunicação foram apontadas como a fonte mais comum de conflitos em famílias ultrarricas, citadas por 33% dos entrevistados e ficando à frente de divergências sobre hábitos de consumo ou questões de justiça na distribuição.
Quase metade dos herdeiros consultados afirmou que a geração anterior não realizou qualquer processo estruturado de transferência patrimonial, deixando os sucessores herdarem não apenas ativos, mas também incertezas.
Os herdeiros sentem esse peso desde cedo. “Você sente uma responsabilidade desde muito jovem”, disse um herdeiro aos pesquisadores da UBS. “Mesmo quando os pais nunca falam sobre a riqueza, você sente isso.”
Os dados da UBS mostram que a próxima geração já não se contenta em ser uma receptora passiva. Nas famílias em que a transferência patrimonial já está em andamento, a proporção de herdeiros que lideram ativamente o processo quase dobrou, passando de 13% para 22%.
Não são herdeiros relutantes à espera de uma fortuna. São futuros guardiões do patrimônio exigindo um lugar à mesa. E, dentro dos family offices, eles encontraram esse espaço.
A máquina que eles estão remodelando
Atualmente, 22% dos family offices utilizam IA para tarefas operacionais ou análise de investimentos, ante 13% apenas um ano antes, segundo o relatório do Citi.
O número de escritórios que usam IA para relatórios de desempenho de investimentos mais do que dobrou em 12 meses, mostrando que o ritmo de adoção está acelerando. Ainda assim, a diferença em relação aos investidores institucionais, frequentemente usados como referência por essas estruturas, continua grande. O principal motivo é a preocupação com a privacidade dos dados.
Family offices não são como hedge funds, que usam estratégias de investimento de risco, como apostar na direção oposta ao foco do fundo para compensar perdas em suas principais participações, ou gestoras de recursos. Eles administram portfólios de investimento de padrão institucional, mas também assuntos profundamente pessoais da família, como planejamento sucessório, filantropia, estratégia tributária e sucessão. Uma violação de dados não é apenas um evento financeiro. É uma exposição das vulnerabilidades mais íntimas da família.
Como destacou um relatório de cibersegurança, uma única invasão pode revelar roteiros de viagem, detalhes de segurança física e informações que criam riscos pessoais muito além do balanço patrimonial.
As famílias que têm mais a proteger são, estruturalmente, as menos preparadas para fazê-lo. Single family offices operam com equipes enxutas e capacidade interna limitada de tecnologia da informação.
Cinquenta e sete por cento apontam a falta de conhecimento interno como a maior barreira para a adoção da IA. Eles não podem se dar ao luxo de realizar experimentações em ambiente controlado da mesma forma que grandes investidores institucionais. Ainda assim, as ferramentas continuam chegando, nem sempre por meio de uma decisão formal.
“Um pequeno número de family offices pode já ter acesso à IA ‘pela porta dos fundos’, por meio de fornecedores de software como serviço (SaaS) ou dispositivos utilizados no dia a dia”, observou o relatório do Citi, com a cautelosa neutralidade de um documento escrito para quem administra esses escritórios.
A implicação é desconfortável: em alguns casos, os dados do principal responsável pela fortuna já estão no modelo. A decisão já foi tomada, apenas não por ele.
Os netos são quem está pressionando
Os pesquisadores do Citi são diretos sobre quem está impulsionando a mudança. “Funcionários mais jovens e membros mais jovens da família são os maiores defensores da IA”, afirma o relatório. “Eles experimentam, demonstram valor e trazem as gerações mais velhas junto.”
Essa dinâmica também aparece em outras áreas da governança dos family offices. Pesquisas sobre coleções de arte em famílias ricas — outro campo em que a geração mais velha controla os ativos e a mais nova herdará as complicações — mostraram que cerca de seis em cada dez colecionadores sequer discutiram suas coleções com os herdeiros. Um relatório da Deloitte Art & Finance de 2025 classificou a próxima geração de herdeiros de obras de arte como “amplamente desinformada e despreparada”.
O padrão geracional identificado pelo Citi é consistente: a geração fundadora tende à cautela, muitas vezes apresentada como conservadorismo institucional, mas enraizada em uma compreensão profunda do que significa exposição em seu nível de riqueza.
A segunda geração é mais pragmática, focada em eficiência e aberta a soluções em nuvem desde que a segurança seja comprovada.
Já a terceira geração, formada pelos netos dos fundadores, encara a IA como algo fundamental, não experimental. No enquadramento do relatório do Citi, eles representam a geração da “inovação com rigor institucional” e não estão esperando autorização.
“Se não for adotada”, alerta o relatório, “há o risco de perder talentos para organizações que apoiam plenamente a tecnologia.”
O horizonte do escritório sem funcionários
A conclusão mais marcante do relatório do Citi não está nos números de adoção nem nas preocupações com privacidade. Está na ambição.
Um grupo relevante de family offices tecnicamente sofisticados busca o que o relatório descreve como uma operação com quase nenhum quadro funcional, estruturas enxutas, movidas por IA, capazes de entregar resultados de investimento de qualidade institucional com uma fração dos recursos tradicionalmente necessários.
O parâmetro frequentemente citado por esses escritórios é uma economia de eficiência de 80% como justificativa mínima para implantar IA. Esse número parece uma métrica de produtividade.
Na prática, é uma meta relacionada à força de trabalho. A visão, expressa de forma clara em várias entrevistas, é a de um family office em que humanos supervisionam agentes de IA em vez de executarem diretamente as tarefas.
Analistas são substituídos por sistemas com funções definidas, como pesquisador, gestor de risco e monitor de portfólio, que trabalham em paralelo, continuamente e sem a necessidade de ampliar o quadro de funcionários.
Para os fundadores que construíram seus escritórios com base em discrição, profundidade de relacionamentos e no julgamento silencioso de conselheiros de confiança com décadas de experiência, essa não é uma visão de eficiência. É uma visão de uma instituição que deixa de existir como eles a conhecem.
A ironia é estrutural. As famílias que mais precisam proteger seus dados são justamente aquelas cujos herdeiros estão automatizando de forma mais agressiva os sistemas que lidam com essas informações.
O fosso de privacidade que levou uma geração inteira para ser construído pode ser atravessado, ao que parece, não por um ataque cibernético ou uma falha regulatória, mas por um jovem de 28 anos com uma licença corporativa do ChatGPT e a missão de reduzir custos.
Fonte: E-Investidor
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